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30位創業精英的30條創業心得(上)

發布時間:2020-09-14 02:36:10 已有: 人閱讀

  本文是2018年30位成功的創業精英分享的30條創業心得和經驗,內容涵蓋管理、研發、產品、銷售、招聘等各個方面。看了這篇文章,相信你對創業會有全新的認識。因內容較長,為方便閱讀,特分為上、下兩篇。

  Mike Steib在非常年輕的時候就擔任NBC和Google的高管,他現在擔任的職位是XO集團的首席執行官。他和大家分享了打造有價值的人脈網絡的經驗。

  如果你想建立一個有價值的人脈網絡,你必須關注你能為別人帶來什么,而不是別人能為你帶來什么。在我看來,每個人都有四種類型的人脈網絡:陌生的、熟悉的、親密的、有價值的。

  陌生的人脈網絡和熟悉的人脈網絡很容易理解,分別指那些你不認識的和你與之相識的人。親密人脈網絡是指那些你非常了解的人;有價值的人脈網絡是那些你與之建立深厚關系和友誼的人,有價值的人脈網絡會對你的職業生涯和你想要的生活產生非常重要的影響。

  要想建立一個成功的人脈網絡,你必須具有這樣的心態:你是基于了解、欣賞和幫助對方的渴望而建立一段人際關系的。這是建立真正持久的人脈關系的唯一途徑。你為其他人提供的幫助決定了你的影響力和你的生活。

  當你采用這種方法時,一些奇妙的的事情就會發生:你建立的人脈關系會在幾年里生根發芽,然后回過頭來以一種讓你意想不到的方式幫助你并改善你的生活。

  你希望與你熟悉的人中的一部分建立起更加親密的關系。你可以通過問下面這些問題來了解更多有關對方工作的事情,同時鼓勵對方和你分享跟更多信息:

  要想讓人進入你的有價值的人脈網絡中,這需要你為對方付出努力和真誠的關懷。你需要為對方的成功投入自己的努力。下面我分享三種幫助他人的方法,你在這個過程中也可以培養你的有價值的人脈網絡:

  記住,你正在建立一個你真正喜歡的人脈網絡,而且希望看到你人脈網絡中的人都能獲得成功。你對人脈網絡的互動貢獻得越多,大家就會越期待與你建立的人際關系,當他們需要建議和幫助的時候,他們就越有可能想到你。

  在最開始做產品經理時,Trello的Nikita Dyer miller就采用了一種做法來開始每一個新角色:她通過一系列內部采訪來記錄產品原則,通過拼湊產品的歷史來規劃產品的未來。她通常會花兩周時間采訪公司內部各個層級的人,包括創始人、CEO、工程師、產品經理和設計師、銷售等群體。

  之后,Miller會評估所有的內部采訪內容,尋找重復出現的主題以及異常值,并編制了一個最初的列表,其中包含最初的10-12條產品原則,整個產品團隊最終將其精簡為5條。

  與產品特性一樣,產品原則也需要權衡取舍。你不會想要一個不是經過艱難選擇而歷練出來的產品或產品團隊。

  作為醫療科技初創公司PatientPing的創始人兼CEO,Jay Desai看到過太多團隊因為對如何更好地與他人合作存在微妙的誤解而停滯不前。因此,他編寫了一份用戶指南,類似于你在新買的電飯煲包裝盒里的那種用戶指南。

  這本指南主要寫了他認為最適宜的團隊管理方案、工作中的一些失誤、還有一些成功的經驗等。為了寫出這本指南,Jay Desai進行了深刻的自我反省,回顧了在管理PatientPing時犯的一些錯誤,同時也從早年在金融領域和醫療保健領域的工作中找出了一些不足。

  首先,如果想要讓候選員工知道公司的所有工作都是公開透明的,那就要落實到實際中,而不是夸夸其談。

  Desai說:“在招聘的過程中,候選人往往會問到一些關于企業文化的問題,我會回答說我會保無保留地讓他們了解我個人、整個公司以及企業的價值觀。當然,這些話想必也在之前的管理者那里聽到過。緊接著,我會讓他們閱讀我寫的這本指南,讓他們更好地了解公司的管理模式,明白我們對于自我意識以及由此產生的合作精神的重視。這些候選人都認為這本指南非常的具有啟發性,也能幫助他們更好地做出最后的選擇。”

  Desai說:“入職的前四天,這些員工需要了解一些有關公司的信息,簡單地接觸一些業務。到了周五,我會安排和新員工進行第一次一對一會面。為加強了解,我會在周三時把指南發給他們,讓他們仔細閱讀。通常情況下,他們都會表示‘這太棒了!我回去也要寫一個自己的工作指南。兩周后,他們就會把寫好的指南草稿發送給我。這樣,只要一個月的時間,我們彼此之間就有了足夠的了解,進而為相互信任的建立打下基礎。”

  最后,管理者可以把自己的弱點展示出來。很多領導者十分重視弱點的展示,他們認為如果你能夠開誠布公地談論自己的弱點,你會從中受益良多。但這是一件很困難的事,否則就會有更多的人這樣做。

  但如果換一種方法,用書面形式將你的弱點寫出來,會更加有效。因為這樣一來,員工就有充足的時間去了解你的優缺點。作為領導者,我會首先把自己的弱點列出來,這樣一來,員工就會覺得,人人都不完美,人人都有缺點。

  硅谷為數不多的普遍真理之一是,每一家創業公司在早期階段都著眼于實現產品和市場需求的相契合。但在如何實現這一目標的問題上,大多數創始人都在黑暗中摸索。

  Rahul Vohra是 Superhuman 公司的聯合創始人兼 CEO,在花了兩年多時間讓他的創業公司起步之后,他被困在了一個十字路口,開始尋找一個方向。于是他建立了自己的方來尋找與市場需求相契合產品,并慷慨地與我們分享他的經驗。這篇文章獲得了成千上萬的瀏覽量,顯然Vohra的用來確保產品與市場需求相契合的方法引起了大家的共鳴。

  為了評估Superhuman的產品和市場需求的契合度,Vohra在做用戶調研時會問以下幾個問題:

  這么做的目標是什么?確保至少有40%的用戶在他們的生活中沒有Superhuman 這款產品后會感到失望。但是在第一次調查中,Superhuman的數據遠遠低于這個閾值。

  為了提高產品與市場需求契合度的“分數”,Vohra用其他三個調研問題來:通過細分數據來尋找產品的支持者,構建Superhuman 的高期望用戶的用戶畫像,找到產品給用戶帶來的主要益處,從而改進產品的關鍵地方,同時梳理產品路線圖。

  產品路線圖分為兩部分:對用戶喜歡的產品部分加大投入,解決那些拖后腿的產品問題。通過讓產品和市場需求契合度的分數成為最明顯的衡量標準,并繼續調研新用戶和調整產品,Superhuman在短短三個季度內就將“如果你不能再使用Superhuman,你將非常失”的用戶比例提高至58%。

  創業者想要的不只是建議,他們想要的是真正有用的建議。但在科技領域,會議和雞尾酒會層出不窮,這里面的交流充斥著閑聊和膚淺的建議。Anita Hossain建議:要舉辦一場能讓大家真正去行動并留下深刻印象的活動,就要把脆弱性作為中心話題。

  Hossain分享了一個能讓人們更快敞開心扉的方法:讓每個人在索引卡上匿名寫下一件讓他們在工作中感到擔憂或焦慮的事情,一件他們覺得無法與很多人分享的事情。然后將這些卡片徹底洗牌,在桌子上的每個座位上放一張卡片。

  理想情況下,每個人都能收到別人的卡片,他們就嫩剛看到其他人也像他們一樣有恐懼和脆弱點。Hossain 曾看到過這樣的卡片內容:“我覺得我在為其他所有人吶喊鼓勁,但沒人為我吶喊鼓勁。”、“每當我做產品 Pitch 的時候表現不好時,我都感到我讓整個團隊失望了。”

  Gusto的CEO Josh Reeves認為:“企業不會說服求職者加入,求職者也不會說服企業雇傭他們。雙方都在試著探索:彼此合作能否共創輝煌?”

  Gusto公司為小型企業提供薪水計算、福利安排、人力資源服務。僅用六年時間,Reeves就將 Gusto從一家只有三名員工的小公司打造為擁有600多名員工的獨角獸。Reeves 分享了自己的一個心得:把入職通知變成慶祝

  原始入職通知的做法:最后一輪的面試過后,通過者被電話通知成功獲得這個工作,公司的管理者在通話中為他們喝彩,與他們共享這一激動的時刻,然后向他們介紹招聘的細節。

  Reeves 的將入職通知變成慶祝的做法:在每個招聘小組中,由三到四名成員共同確認通過者的錄用,為他們喝彩,并分享他們在面試中遇到的趣聞軼事,然后由招聘經理向他們介紹招聘細節。

  當一個團隊很小的時候,每一個新隊員的加入都會產生巨大的影響。因此,當一家創業公司發掘一位人才時,撥出聘用電話的確是一件激動人心的事。畢竟,這可能會為團隊帶來巨大的改變。但是,當一家創業公司發出第501份工作邀請時,如何才能維持最初的興奮程度呢?

  Reeves認為,把招聘過程想象成一個漏斗會有所幫助。如果你的公司已經享譽世界,所有的員工都聽說過公司,應聘人員要么是主動申請工作的人,要么是你物色的人。接下來的面試、談話、推薦信核查和工作會議等進一步的篩選過程,都是為了弄清楚:這是我們想納入團隊的那個人嗎?

  因此,到了招聘的最后階段,參與招聘的每個人其實可能已經花了很多時間,能找到合適的人填補空缺崗位,確實值得慶祝。因此,Gusto一直把發出工作邀請的行為視為激動人心的時刻。

  但這不僅僅是一場為新員工加油打氣的“拉拉隊的比賽”。在最初的掌聲和歡呼聲逐漸平息后,每個團隊成員輪流發言幾分鐘,講述他們面試中引起共鳴的時刻,分享他們對于招募到新隊員如此激動的原因。然后,Reeves會進入附近的一個議事室,再就剩下的招聘細節進行更私密的交談。

  當然Reeves不可能一直面試每一位應聘者,并親自撥出每一次聘用電話。但Gusto為每個空缺職位設立了招聘小組,這是創業公司可以效仿和擴展的Gusto方式。

  創業公司需要更加有意識地擴展自己的文化,并保持招聘過程的嚴格性,尤其是在公司高速增長時期。首先,把招聘看作是尋找一致性,而不是擴大你團隊規模的方式或者拷問潛在員工的機會。無論要招聘第5個人還是第5000個人,都要考慮招聘理念的核心要素,努力將它們系統化,并對其他人進行培訓,讓他們對你公司的文化形成一種共同的管理意識。

  在科技領域,人才多樣性報告正日益成為表明公司在多元化和包容性方面表現的核心組成部分。但Atlassian負責公司多樣化融合的主管Aubrey Blanche認為:你需要通過觀察團隊的多樣性而不僅僅是整個公司的多樣性,從而來改變你處理多元化和包容性數據的方式。

  很重要的一點是,每個團隊都是不同的,你不能用公司的多樣性數據來衡量一個團隊的多元化情況。她說:“在團隊層面,你將真正感受到在日常工作中體驗不同觀點和視角對你做出更好決策和獲得更好的結果所產生的影響。”

  對團隊多樣性方面的了解可以更容易地以更有意義的方式影響帶來改變。例如:在企業層面,Atlassian發現,在2017年,14.6%的技術員工是女性。

  但是當Blanche查看團隊的數據時,她發現三分之二的開發軟件的小團隊只有一名女性員工。女性員工的這種分布可能會讓女性員工有孤立感,所以Blanche開始致力于為女性員工創造跨團隊溝通聯系的方式,比如非正式的咖啡約會計劃和更有組織的同事輔導圈。

  Front的創始人Mathilde Collin親身體會到,雖然創業者很容易陷入經營創業公司的日常波動和混亂之中,但將一種自律的心態運用到你所做的每一件事上是一種用來提升創始人形象的簡單有效方法。

  Collion的一個非常著名的自律行為例子是她精心設計的一封電子郵件模板:她每個月都會按照這個模板給投資者發送的最新消息。

  自從Collin 開始做天使投資以來,Collin對向投資者展示專注所起作用的重要性堅信不疑。她說:“當一位創始人給我發了兩三封類似上面這種郵件后,我馬上就能知道這家公司是否會成功。”

  定期交流的作用難以置信的強大。如果你不能定期給投資人發送公司的這種狀況更新,你可能會成為那些不成功的創業公司之一。

  Gil是一名創始人和天使投資人,有過多年的公司管理和咨詢經驗,幫助公司在小眾市場的基礎上迅速擴張。憑借自己在一些大型初創企業的底層工作經驗,Gil 總結出了四條原則,幫助潛在的創始人、員工和投資人發掘其他人正在忽視的不明顯的機會。

  許多創意在獲得大眾青睞之前,往往都會被邊緣化。能有很大市場的想法一開始看起來都很奇怪,這和硅谷著名投資人Chris Dixon的觀點類似,他認為所有東西一開始看起來都像玩具。他說:“創新往往來自那些愿意隨意擺弄東西的人。”

  許多趨勢都始于小社群,然后最終在其他地方流行起來。未來已來,它只是分布不均,發現不明顯的市場是指要比其他人先發現創新的領域。

  為了幫助潛在的創始人、員工和天使投資人找到并挖掘不明顯的市場,Gil 已經找到了最好的市場類型,并將其定義為三種原型:新技術、看起來擁擠但并不擁擠的市場、利基市場。

  一個典型的不明顯的市場是早期的新技術,這些技術非常新,非常前沿,以至于人們并沒有想清楚它將如何發展,許多人認為它只是一個閃閃發光的玩具,并不會快速發展。當涉及到不確定的新技術機會時,人們習慣性地低估了技術進步發展的速度。我們應該了解哪些組合發展較快,或者說,哪些技術在被人們快速地接受。

  為了獲得最新和最好的新技術,建議你在網上查一查,你認識的最聰明的人在做什么? 也許這是他們的業余愛好,或者他們正在為他們的論文而努力。又或許,你所有的同事都對某個特定的話題漠不關心,比如加密貨幣或機器學習。

  在Gil看來,另一種不太明顯的市場是一種乍一看太有競爭力,但在再回頭看時就會發現它是還是有很大空間的,擁擠的市場本身并不是一個負面信號。如果這是個好主意,就會有其他人拿著鏟子在你身邊挖寶藏。即使他們先到達那里,他們挖的洞比你的深,你也不應該放手。

  如果你四處看看,你可能會發現它實際上是空的,不管這是因為沒有人有一個偉大的產品,還是有很多玩家幾乎沒有區別。當涉及到擁擠的市場時,你需要弄清楚是否有主導者會殺了你,或者是否有真正的機會 成為第一個提供客戶真正想要的東西的人”。

  競爭對手有任何優勢嗎? 這是一支偉大的、可以快速跟進的團隊嗎?他們的品牌有多強?很多好主意都不能很好地執行,所以如果你能強大起來,做好它,你就能贏。

  有沒有不公平的分配機制或其他障礙?一些擁擠的市場確實擁擠不堪,或者不值得競爭。向大型制藥公司銷售軟件工具就是一個例子,因為只有一小部分客戶。教育科技是另一個最近有很多動作的領域,但很難獲得關注。“盡管我很喜歡這個影響巨大的行業,但在美國沒有人愿意為此買單,而且存在很多結構性問題。物聯網也存在同樣的問題。大型企業有一個顯著的優勢,因為它們可以整合和分銷,而不是像初創企業那樣只生產一種智能設備,這種設備不會大規模生產。

  它是贏者通吃還是贏者獲得大部分市場的情況?還是更多的是寡頭壟斷結構?你需要評估有多大的空間。人們通常認為游戲結束了,如果你看看支付領域,情況并不總是如此。

  顧客真的獲得優質的服務了嗎?整體的滲透率有多高?應該有多高?有多少人在實際使用這個產品,真正的潛力是什么?這些問題可以表明現有產品并不好。Dropbox傳播的部分原因是,人們確實有這種需求。仔細想想,應該使用云存儲解決方案的總人數與所有在線使用文件的人非常接近。如果你在Dropbox出現之前計算過,有多少人在使用某個提供商,又有多少人應該使用云存儲,你會發現這些數字是錯的。這可能是在餐巾紙上快速計算得到的答案。

  從戰略層面上講,要在競爭激烈的領域中開辟出一片天地,創業者應該考慮到他們不得不使用的工具,而投資者可以考慮他們的投資組合公司中正在使用的工具。兩家公司都可以在公司創建過程中尋找一些看起來很痛苦但可以通過軟件解決的問題。

  對我來說,投資Checkr和Gusto這樣的公司根本不用費腦筋,因為我看到其他的創業公司都在思考如何解決這些問題,他們是潛在客戶。

  當判定一個市場能有多大時,創業者和投資者常常在兩個方向上自欺欺人。對Gil 來說,有四種市場需要重新審視:

  有些時候,有一個明顯的用例,但每個人都認為市場根本不夠大,不值得關注。很多投資者認為,這是有實際用途的,但它太小了,發展不到哪兒去。但是,‘小’很容易變成主流產品。很多公司都是從一個很小的地方起家,然后往上游或下游擴張。當然,很多創業者在創業時并沒有意識到這一點。

  你也會聽到某些想法,超級高端,但是無法規模化。但你必須從大局出發,考慮它可以在哪些方面發揮作用。如果成本隨著規模的縮小而下降,它還能如何應用?還可以服務哪些用戶?想想特斯拉還是跑車的時候,或者Uber最初是如何專注于黑色汽車的。

  作為一名創始人,你應該做你所知道的事情,有時候別人還沒有明白過來,這樣最好,因為這樣市場就不會擁擠了。

  我的建議就是拿起鏟子,挖一些不明顯的東西。當你認為自己可能無意中發現了什么東西時,拋開懷疑,想象一個可以讓你看似瘋狂的想法可以起飛的世界。因為如果你不這樣做,別人肯定會去的,他們會在沒有你的情況下創造它。

  Khalid Halim是一名企業發展導師,為眾多大獲得成功的創企領導層提供咨詢服務,包括Coinbase,Lyft和Checkr。

  “創企物理定律”:為什么企業和員工成長的速率不同,兩者之間的張力,為什么會導致自身一擴張就崩潰。

  Halim還會解釋,為什么這個定律適用于管理團隊和創始人,以及兩者必須意識到的事實,必須許下的承諾。如果創始人能遵守這樣的規律,不僅能救自己,也能給自己的團隊省去很多麻煩和壓力,避免企業發展路上遭遇減速帶。

  所有人都有離開辦公室的一天,可能是高管個人成長跟不上企業指數式增長速度而離職,也可能是創始人必須去度假充電,擴大原來愿景的想象空間。這都是因為,人的成長是生物性、線性的,而企業增長速度要快得多。

  不過,兩者之間的張力,未必一定會引發矛盾。如果是早期的員工,事先跟他們討論未來他們離開的可能。將他們發展的可能與企業發展的可能之間的關系,清晰地表達出來,把未來可能的選擇都擺在他們眼前。

  如果你是企業創始人,要認識到自己是企業指數式增長的關鍵,意識到自己的“終身制”和其他員工的“臨時雇傭”有何不同。

  同時,必須時不時出去走走,不光是為了給企業愿景帶來更多新鮮血液,也是為了給其他人樹立榜樣。給自己找時間陪家人朋友,嚴格遵守和他們的約會時間,就和遵守交付日期一樣認真對待,你的企業和員工都指望著你有好的工作表現。

  “創企物理定律不一定是‘殘忍’的,它確實能指導企業的發展,讓企業在擴張規模的路上走得更順。作為高管咨詢師,我已經多次親眼見證,那些員工任期和發展一開始就說清楚,讓他們知道公司擴張的時候,自己應該作何期待的企業,不僅能順利擴張,還能讓上下一心。

  此后,企業要關心的就是如何保持企業高速發展,如何照顧好自己的創始人。我們都知道工作之余要休息,但是這些工作狂可能會忽略自己的私人生活。我們滿足合伙人的需求,客戶的需求,卻從不考慮自己的需求。

  創始人的思維高度,就決定了整個企業的上升空間,他們展望的是企業的未來。我們要鼓勵他們時不時離開辦公室,恢復一下,然后帶回更多新的靈感,帶給企業更大的活力和增長動力。”

  Amanda Richardson是HotelTonight的首席數據和戰略官,在她看來,創業公司在數據方面最常犯的錯誤有四個:

  如今獲取獲取比以往任何時候都要容易。在大部分公司內部,搜集、存儲和分析數據已經變成了一項標準化的工作。但很多時候,他們迷失在對實時數據分析和數據湖的爭奪中,對于如何使用這些數據卻沒有連貫、直接的規劃。Amanda發現很多團隊都在毫無目的地挖掘數據,沒有明確的目標,他們在追逐的是一個移動的目標,導致永遠無法達成目標。

  有效地消化數據的關鍵是清楚地表明你想要完成什么目標,以及如何定義成功。這說起來容易做起來難。如果大家都站在一個很高的高度,那么大家就很容易就這個問題能達成一致。但是一旦你們陷入到細節中,如我們未來30天想要實現的主要目標是什么?這時大家就不清楚了。

  創建一個你用來評價成功與否的記分卡,原則就是在每一個項目開始之前寫下評判成功的標準。Amanda引用了一種經典的目標管理原則:SMART。

  對于公司的最重要的目標以及用來衡量目標的指標,一定要做到盡可能的精確。比如:我們最大的目標是在X日之前將訂單額做到Y。用來衡量成功的數字一定要做到清晰明確。

  對于很多創業公司而言,個性化都是解決問題的一個方案,如自定義用戶的主屏幕或者提供一些個性化推薦。這也是Amazon和Facebook這類非常成功的公司經常會采用的一種做法。

  由此可以說明,個性化是一個好東西,不是嗎?其實并不一定如此,尤其是在創業公司早期階段。早期創業公司的創始人在做每一個決策的過程中,都必須要考慮機會成本。個性化功能是需要大量時間去開發的。

  從很多方面說,個性化功能也只是一個普通功能。個性化功能是一個你需要的的功能,還是一個對你的產品有意義的功能呢?即使個性化功能對產品是一個有意義的功能,你可能依然需要延后一段時間去開發這項功能。要想讓產品的個性化功能變得有意義、更高效,這通常是需要大量的數據來支持的,而很多早期創業公司是沒有這多么的數據的。

  Amanda的建議是:首先從一個目標開始,或是從一個需要測試的假設開始。看看在什么地方出了問題,這時個性化可能是一個解決方案。對于有些創業公司而言,個性化是與公司使命緊密相連的,因此需要盡早做一些個性化的功能。但對于很多公司而言,可能永遠不值得在個性化上投入時間和精力。

  如果你做的是一款新的照片流應用,那么你應該盡早地做一些個性化推薦功能,因為它可以是你們產品的核心競爭力。如果你銷售的是非常昂貴的B2B軟件,這時可能永遠都不需要做個性化推薦功能。

  如果你認為你的公司需要招聘一個數據科學家來專門負責公司的數據分析工作,這時建議你三思而后行。在我看來,數據科學是一套技能的組合,而并不是一份工作。就好比我認為分析和對策是一套技能組合、而不是一份工作一樣。

  在公司發展早期,團隊中的每個人都需要有戰略眼光,每個人都需要能夠做數據分析。想想有效的數據科學都需要哪些東西:需要統計學方面的知識、計算能力等。但是要想提出正確的問題并有意義地解答這些問題,還需要了解足夠多的市場知識以及商業運作方式。

  數據科學所需的另一項關鍵技能是編程技能。然而,很多企業往往招聘那些只有統計技能的人做數據科學家,然后讓其獨立開展工作,這樣他們就永遠無法進入工作所需的業務環境。這種工作上的隔離使數據科學家無法了解公司運營的真實情況,這就會使得他們得出的數據分析結果和建議都太理論化了,和公司實際業務的相關性并不高。

  當你招聘了專業的數據科學家后,一定不要讓他自己待在一個角落里獨自工作。要讓他參與到一些會議和討論中來,這樣他就能知道你是如何運用他的數據分析結果的。你始終都需要注重積累和學習工程技能、統計分析知識和商業頭腦,并且支持那些想展示和發揮這三方面能力的員工。

  尤其是在你公司早期,你最好能夠能招聘三名專家,讓他們聚在一起做數據分析工具,而不是指望尋找一個數據科學家全才幫你解決所有這些問題。

  新的工具總是會不斷出現。但是最終,這些數據工具是無法確保你有一個完美的數據策略的。如果你輸入的是垃圾,那你輸出的肯定也是垃圾。

  一個工具能夠吸收你發送給它的任何數據事件,但是定義這些數據事件和它們的含義的只能是你自己,你必須確保這些數據事件不會變化。如果你運用得當的話,即使是最簡單的工具也能夠幫你有效管理數據。

  Amanda建議:每個數據團隊要為他們所在的公司提供三樣東西:一個中央儀表盤;可獲取的數據;靈活的數據分析工具選擇空間

  許多創始人在迅速擴大銷售團隊、實現增長目標方面都倍感壓力,但經驗豐富的銷售主管Karen Rhorer親身體會到,這種不可持續的策略可能會導致未來痛苦的裁員。她警告稱:“不惜一切代價實現增長的心態會導致失控的資金消耗率和混亂的單位經濟效益。”

  為了確定是否需要擴大銷售團隊,創始人和銷售人員需要清晰地了解推動可持續增長的因素。為此,Rhorer制定了一個詳細的流程,創始人可以使用四個步驟來確定適當的銷售招聘時間,并確保他們不會因為代價高昂而為未來設置障礙。

  2018年1月初,Coinbase工程總監 Varun Srinivasan和他的工程團隊在結束短暫的假期后就匆忙扎進了一個突發的“意外”之中。比特幣價格一路飆升至1000美元,且上漲速度絲毫沒有放緩的跡象。

  這對于那些早期就已投資比特幣的人來說,簡直是天上掉餡兒餅一般,一夜成為百萬富翁的夢想,就這么實現了。然而,對于Coinbase來說,這是一個前所未有的巨大挑戰——如何滿足加密貨幣價值飆升帶來的爆炸性需求?

  一時,Srinivasan帶領團隊開始左右滅火,在經歷了兩天兩夜的艱苦鏖戰后,他和員工這樣說:“今后,我們如何應對這種突發的挑戰?如何區分現實與理想的差別?又如何快速發展團隊,讓每個人融入其中、各盡其能呢?”

  如果你僅僅通過查看組織結構圖來設計你的組織,你就會出錯。為更容易理解,人們往往將像地球儀和組織這樣的3D結構壓縮成2D格式,但在轉換過程中,你會丟失很多細節的東西。組織結構圖也是如此。

  它向你顯示誰向誰報告,這對識別決策者和獲知在哪里獲得一致性意見很有幫助。在功能方面也很有用,因為每一組的相對規模顯示了公司正在投資什么。但是組織結構圖并沒有告訴你團隊是如何工作的,或者是如何不一起工作的。

  大多數人在查看組織結構圖時都會存在“我的團隊成員都很好嗎?”、“在產品方面,公司有合適的子團隊嗎?”這樣的疑問。但還有很多其他事情需要考慮,比如:如何讓團隊一起工作,如何讓某一產品成功上市?團隊成員是否進行了頻繁的溝通?你目前缺少哪些相互依賴的關系?

  缺失維度的組織結構圖在一個團隊快速增長時期負面影響尤為明顯。當團隊經歷告訴增長時,所有權的清晰度開始急劇下降。有了新的團隊、新的經理和一波又一波的新項目。以2D和3D的方式結合去思考,可以幫助創始人捕捉到所有動態以及高速增長帶來的挑戰。

  Srinivasan將“工作地圖”(work maps)作為他的另一個工具,用來描述如何協同工作以實現關鍵目標。

  “除了組織結構圖之外,我還使用工作地圖來捕捉本季度我們要發布的每一項重大戰略任務,然后列出需要合作才能實現這些任務的團隊或個人。”

  “也許你看到一個人出現在所有這些列表中,然后你意識到,好吧,這個人做了三件最重要的事情,她會怎么做?或者你會注意到,兩個團隊需要在即將到來的項目上密切合作,但他們實際上坐在完全不同的樓層上,很難有效地合作。

  你仍然需要一個組織結構圖,但如果你看一看報告結構、需要完成的工作以及需要完成這項工作的人,你就會對團隊實際上如何合作有一個更完整的了解。”

  幾乎可以肯定,隨著公司規模的擴大,你需要重組一到兩次,但大多數初創企業在這方面等待的時間太長了。 Srinivasan認為:人們往往沒有足夠快的重組速度來應對在高速增長期間的優先級的變化。當你處于這種高壓環境下時,你需要團隊的注意力和力量。

  “當公司成員到達300名規模時,我們有很多不同的業務,有些是像初創企業一樣運作,有些是像成長型初創企業一樣運作。”存在著跨職能群體的相互依賴,如法律、合規和支持,它們被拉向了許多不同的方向,優先事項也存在相互競爭。”

  “在早期,當公司是一家只有50到100人的單一產品公司時,可能在你的職能團隊中,你的位置很少會變動,只是偶爾會經歷團隊重組。”但是,如果你注意到一些跨職能的計劃總是具有挑戰性,而根本原因是溝通問題,那么就需要考慮將它們分組到一個更持久的結構中了。

  當我們發展到足夠大時,我們想讓一個工作組永久存在一年甚至幾年。這時我們轉移到更多的業務單元模型,重新組織到一個結構,其中我們有業務單元、核心團隊和支持角色的服務團隊。

  我們發現,將人們劃分為不同職能的團隊,并給予他們單一的優先級,可以消除緊張并讓人們集中注意力。

  業務單元是跨職能的產品團隊,他們為特定的一組客戶構建內容。這些群體通常有工程師、產品經理、營銷人員和總經理。

  核心團隊往往是功能性專家,他們在非產品領域工作,這些領域被整合為業務單元,以支持他們實現目標的功能性專業知識。Srinivasan表示:“數據團隊有數據分析師、工程師和機器學習專家,其中一些人將矩陣化為業務部門,另一些人則作為一個功能性團隊來構建一個機器學習平臺。”

  服務團隊構建內部產品或平臺,通過解決最常見的問題幫助業務單位更快地擴展。基礎設施服務團隊構建了Odin,這是Coinbase將代碼應用到生產的方式。對于Coinbase或谷歌等擁有眾多產品的公司來說,業務單元結構在早期就變得非常重要。一旦你開始擁有不同類型的客戶,就很難在他們之間進行優化,除非你的團隊圍繞這些群體進行組織。

  當你是一家擁有1萬多名員工的公司時,這種結構的演變就類似于亞馬遜。在亞馬遜,一個集團就像一個完全自給自足的單一部門,擁有自己的盈虧衡量標準,Srinivasan表示:“在Coinbase,我們在這一進化過程中已經走了一半,依靠虛線矩陣,你可以與其他團隊合作,但仍主要研究自己的功能領域。”

  但作為一個整體,整個團隊一起工作,坐在一起,是一個非常緊密的團隊,我們還沒有達到可以拆分人力資源和所有其他職能的規模。

  “一個讓我一直感到驚訝和不幸的事情是,隨著公司規模越來越大、資金儲備越來越多,它們實際公司慢慢變成了更糟糕的工作場所,這是非常可怕的。”

  Warby Parker的聯合創始人Dave Gilboa近日在一次演講中這樣說道,這讓我們能夠更好地了解為什么他和他的合伙人一直堅信:創造一個非凡的員工生命周期與開發一款殺手級產品同等重要。

  為了給員工嘗試新事物和增強技能組合提供系統性的方法,Warby Parker每年都會召開一次名為 WarbyCon 的內部會議。在WarbyCon會議上,人們可以通過TED風格的演講來和同事們分享任何他們想談論的話題,例如關于流行音樂的歷史、如何制作出完美的杜松子酒和滋補品,以及與人們日常工作相關的片段等等。

  Warby Parker 還提供一種特殊的項目計劃,類似于實習,但面向的都是正式員工。每個部門可以提出一個需要幾個月支持的有影響力的項目,并發布一個內部應用,其他員工可以申請這個項目。

  當研究團隊如何繼續想出創造性想法時,沃頓商學院教授、暢銷書作家Adam Grant在《The Daily Show》的編劇團隊中發現了一個令人驚訝的靈感來源。對創業公司來說,最具可轉移性的經驗是什么?

  Grant被主持人Trevor Noah創造的環境所打動,在這個環境中,編劇們不怕拋出一個可能會失敗的笑話。雖然構建心理安全需要時間和脆弱性,Grant注意到Noah也做了一些更加漸進和微妙的事情:通過快速稱贊來給予團隊成員應有的贊揚。

  在快速碰撞創意的團隊中,很容易忘記誰說了什么,而所有的贊揚和指責都歸于領導者,所以一定要通過快速的口頭表揚來傳遞贊譽。為了進一步加強心理安全,Grant建議用更廣闊的視角來看待創造力是如何被削弱的,把責任想成一張22的圖表,將結果與整個過程的完整性相對照。

  獎勵幸運的成功,懲罰有良好流程的失敗結果,這是Grant不喜歡硅谷冒險或快速失敗的文化的原因之一。“你不需要慶祝失敗,你只需要將失敗視為正常事即可。

  作為谷歌Chrome的資深產品負責人,Odean發現自己會將說服力作為一種工具來來管理由工程師、設計師和職能部門組成的龐大組織架構,從而做出更高效的產品決策。作為產品負責人,他意識到了說服力這個工具的強大之處,因為擁有說服力能夠更好地讓大家支持自己或其他人的觀點。在他看來,對于創業公司和創始人來說,擁有說服力比擁有遠見更重要。

  要想說服別人,是需要多管齊下的努力的,它要求你積極地、全面地思考如何建立一個論點。在你向外傳達任何信息之前,你都可以問自己下面5個問題:

  當然,你不應該將潛在的投資者或求職者當作孩子一樣去對待。但我們的目標始終是取悅系統1——大腦中孩童般的那部分。所以問問你自己,你的根論點以及你的表達表示中是否有孩子不會相信或理解的東西。如果有的話,你很有可能會喚醒你的成年觀眾的系統2,這時你將不得不更加努力地去減輕他們的疑慮。

  你肯定希望在你看到所有重要的東西都能被大家記住。你可以通過重復或不重復的方式、簡單生動的陳述方式或不簡單生動的陳述的方式來突出強調或削弱信息。突出強調和重要性必須匹配。

  要想讓一個論點變得突出,重要的不在于多,而在于少。在你向外界傳達的每一條信息中,能刪除的字盡量刪除。修飾詞基本都是不必要的。要給大腦提供盡可能少的東西去處理。如果你的論點有點過于密集,系統2將會被喚起去解壓它,而系統1甚至沒有機會接受你所說的信息。

  我經常問自己:“我需要哪些人同意我的意見?我能不能在我需要真正向他們推銷或展示東西之前與他們會面?”

  也許電子郵件可以幫助你做到這一點,與他們認識和信任的人聊天的方式也能幫你做到這一點。你需要考慮到受眾存在的可得性偏差。在你讓受眾做任何事情之前,了解他們所關心的東西,然后逐漸向他們表明你是值得信賴的,你是重視他們所重視的價值的。

  最后,你要克制自己淡化認知偏差帶來的影響的沖動。一旦你理解了這些認知偏差之后,你就會覺得它們是常識。你可能會想,用相對簡單的技巧來應對那些你試圖雇傭或想從對方那里拿到融資的那些才華橫溢的人是不可能的事情。但是,他們自己是否知道這些認知偏差是無關緊要的。

  我可以向任何人解釋光學錯覺的原理是怎樣的,但他們仍然會有這種錯覺。人不是計算機,即使他們明白可以通過這些認知偏差來影響他們的方式,他們也不會對此免疫。關于認知偏差最重要的一點是,它們對每個人都是適用的,沒有例外。

  人人都是產品經理(是以產品經理、運營為核心的學習、交流、分享平臺,集媒體、培訓、社群為一體,全方位服務產品人和運營人,成立9年舉辦在線+期,線+場,產品經理大會、運營大會20+場,覆蓋北上廣深杭成都等15個城市,在行業有較高的影響力和知名度。平臺聚集了眾多BAT美團京東滴滴360小米網易等知名互聯網公司產品總監和運營總監,他們在這里與你一起成長。

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